人物简介：彭翔女士于2008年加入安利（中国），目前担任安利（中国）企业社会责任总监和安利公益基金会秘书长职务，全面负责安利（中国）企业社会责任策略的制定，企业社会责任项目的策划与管理以及全国各分支机构公益活动的统筹管理工作。作为安利公益基金会的秘书长，全面负责基金会的日常工作，包括项目、品牌传播、捐方服务、筹资与发展及行业合作等。
采访时间：2018年1月5日
采访地点：安利公益基金会会议室（北京市东方广场E1座）
“‘中华绿色版图工程’开启我的公益人生”
马广志：你原来在国内贸易部（现在商务部前身）工作，是什么机缘使得你的兴趣转移到了公益领域？
彭 翔：可能是我本人的性格使然，喜欢一个不确定、有挑战的事情。在政府机构工作了接近5年后，我选择离开，去尝试一些新机会。做什么呢？离开的时候没想好，但是很快，一个创意，用现在时髦的话来说，让我开始了我的一段“公益创业”的旅程。1999年，加入中华环境保护基金会，共同开展一个公益项目——中华绿色版图工程。
马广志：为什么会去中华环境保护基金会？当是对公益是怎样一种认识？
彭 翔：1999年的时候，我国北方的很多地方沙尘暴特别严重。当时我就想，能不能做一张“中华绿色版图”，把沙漠化地区、森林覆盖区等都标注在这张地图上，直观地告诉大家绿化及环保的重要性。
其实，我不太知道公益是什么，只是觉得沙尘暴那么厉害，总要做点什么。因为个人做事不太容易，需要与合适的机构或组织进行合作。之后我就带着策划和设计的“中华绿色版图工程”项目进入中华环境保护基金会工作，做了大约5年。
马广志：这个活动是在人民大会堂启动的，规格很高，很多媒体都做了报道。当时人民网上的一篇报道称，“这是21世纪中华民族的一件大事，也是发动全国人民积极投入环境保护活动的重大举措。”评价甚高。
彭 翔：是的。全国人大环境与资源保护委员会主任曲格平、国家环境保护总局副局长王玉庆等都参加了启动仪式。在中华环境保护基金会的办公楼里，就挂着一幅“中华绿色版图”，是曲格平亲手制作的。后来，这个项目还被环保部带到了联合国气候大会，在中国展区最中间位置展示。这也是首张反映我国生态现状的环保教育地图，通过环保系统下发到全国一万多个中小学开展环保教育。
马广志：活动过程中有困难吗？
彭 翔：当然有。1999年启动“中华绿色版图工程”项目时，去找资助企业谈的时候，大家基本上不太明白你想做什么，也就很难支持到你。那段时间项目运作很困难。后来是三凌汽车给了200万资助，相对而言，当时外资企业的环保理念还是比较超前的。
马广志：那时人们的环保意识和公益理念还很差。后来的情况好些吗？
彭 翔：情况逐步好转。2003年后，公众的环保意识就开始有了很大的提升。很多老百姓开始关注环境问题，一些企业也开始倡导履行企业社会责任。这种情况下，“中华绿色版图工程”项目开始得到更多公众和企业的支持和参与。项目很顺利地就做起来了。
马广志：你是这个项目的直接策划设计者。当时睁眼关注环保关注公益的人还不多，这个项目对你一定很有震动吧？
彭 翔：可以说，它开启了我投身公益的人生历程，直到2008年加入安利到现在。
马广志：听得出来，在你的心里，做公益是快乐的，收获很多。
彭 翔：做公益真的是让人很开心的事儿。一些企业家朋友与我聊天，说我比较简单、直接。我告诉他们，这就是我们公益人的特色，没有商业或职场中的利益纷争，每天接触到的都是正能量的充满阳光的人和事，大部分时间都处于被别人感激和感谢的氛围中，在得到了那么多的感激和感谢时，一个人的心里怎么会不快乐呢？
马广志：从事公益对你个人及家庭的生活有什么影响？你是否也支持孩子以后也从事公益事业？
彭 翔：我女儿已经上大学了，她特别喜欢做公益，参加过很多公益活动。可能是受我的影响吧，她不是特别追求所谓传统意义上的成功，而是希望多一点人生体验。她经常跟我说：“妈妈，你的工作太有意思了！每天都是在接触不同的人，做不同的事，很有趣”。
我有一个观点，就是不要把自己的意志强加给别人。如果你想让孩子成为什么，那你自己就成为什么。什么样的教育理念，也不如“言传身教”。
“公众对于企业社会责任技术含量不够尊重”
马广志：进入安利公司后主要做什么？
彭 翔：正好那一年安利重新组建企业社会责任部门，我们一批人就进来了。2008年以前被称为公益组，还是比较传统的慈善模式。CSR部门组建后，我开始带领团队出第一本安利的企业社会责任报告，并开始搭建CSR的体系与架构。当然，其中我主要负责的项目方向还是怎样通过公益活动树立企业的环保形象，包括设计与管理公益项目，以及项目怎样为品牌服务等。
马广志：之前在中华环境保护基金会的积累就学有所有了。
彭 翔：在中华环境保护基金会的5年时间，我学到了很多东西，对我影响至深，包括知道了什么是基金会、如何管理基金会、怎样做一个项目，以及怎样筹资等概念。
2011年，安利公益基金会成立后，我学到的知识就都有用武之地了。而且，因为我在企业待的时候比较长，明白企业的诉求，很多管理企业的方法也能用到基金会建设上。
马广志：汶川大地震发生时，你在做什么？
彭 翔：地震发生时，我跟同事们正在这里开会。等反应过来，大家就都跑到楼下了，当时我国还没有地震灾害应急响应机制，直到2012年国务院才发布了《国家地震应急预案》。
马广志：地震发生后，企业社会责任部门第一时间采取了哪些措施？
彭 翔：我是4月1日加入安利公司的。5·12地震也是我面临的第一个需要应对的大事件。
在确定是四川汶川发生了7.8级大地震后，我们第一时间就召开了闭门会。然后决定由安利中国总裁向美国总部汇报地震情况，请总部给予一个特批。安利全球为及时有效救助严重自然灾害，特别制定了一个“红皮书灾害响应计划”，根据灾区所急所需，及时调整援助方式，并提供财力、物力、人力等全方位支援。
很快，1000万元人民就到账了，我们捐到了中国红十字会。后来加上员工及营销人员的捐款，达2000多万元。玉树地震和雅安地震发生后，安利公司都进行了相应捐赠。
马广志：举国悲痛的危难时刻，正是有了像安利这样的慷慨解囊、雪中送炭的众多企业，汶川的新生才多了一份新生的希望。
彭 翔：捐款后，我们就开始做一些监测，每天都做一份抗震救灾简报，包括各个企业捐款、当地分公司介入、媒体报道等各方面情况，一直持续到6月中旬。
马广志：汶川大地震给我们带来的好处就是唤醒、激发了包括企业、社会组织在内的无数人的公益热情。
彭 翔：这从每天汇总的抗震救灾简报中就可以看出来，每次的捐款人和机构的名单特别长，感觉各种抗震救灾的力量都汇聚起来了，“有人出人，有力出力，有钱出钱，有车出车，有物资出物资”，真正让人感觉到了“一方有难，八方支援”的热烈氛围。
马广志：汶川地震成为了中国慈善捐赠的一次“总动员”。但当时也出现了一场名为"铁公鸡排行榜"的纷争，一些没有及时捐款的外企遭到网络舆论的强烈抨击，它们的产品也遭到了消费者的抵制。
彭 翔：实际上，所有在华捐赠项目都需要一级一级地向总部报批，程序比较多，数目达到一定额度，还需要董事会开会决定。而且，很多跨国公司在慈善捐赠时更注重企业战略的执行。
“铁公鸡排行榜”其实彰显的是儒家文化中重义轻利的价值观念。但与此同时，中国公益领域的专家学者开始思考公众的慈善观念和价值取向，社会上开始出现“公益不能靠逼捐”的声音。这算是一个进步。
马广志：在这场企业的形象危机上，万科王石也成为公众炮轰焦点，被称为“王十”、“王十块”，一是因为企业只捐了200万元，二是企业规定，每次募捐普通员工的捐款以10元为限。后来，王石通过媒体向网民道歉。
彭 翔：无论捐10元，还是捐1亿，其背后表达的善意是一致的，不应该被道德舆论所绑架。这种质疑其实也是中国人个体意识的一种觉醒，需要多元化的表达。
再者，企业慈善捐赠更多的是一个文化、制度积淀的结果，需要时间去引导和促进。我个人认为，企业社会责任的排名标准不应是你捐了多少钱，而是你的贡献让某个社会问题有了什么程度的改观。就是到现在，公众对于企业社会责任技术含量的尊重还是不够的。
“中国公益元年”不是偶然
马广志：中国公益事业的蓬勃发展正是发韧于2008年这场巨大的灾难，因此被称为是“中国公益元年”。回头来看，你认为这是一个偶然还是必然？
彭 翔：这决不是偶然的。这是个人觉醒、政府政策推动及传媒力量共同作用的结果。在这之前，整个社会其实已经将慈善视为了一种风尚，公众也接受了社会组织的服务社会的功能，从政策推动到互联网发展，都奠定了一种基础。
所以，2008年只是一个爆发点而已，中国公益元年即使不在那一年，也会在未来的两三年内出现。
马广志：这之后就是2011年成立安利公益基金会，当时也是外企首家在民政部注册的非公募基金会，受人瞩目。
彭 翔：安利公益基金会成立有一定的偶然因素。在2010年的一个公益活动上，时任民政部副部长的姜力建议我们说，安利这么大一个公司，应该有一个自己的基金会。一是相对于企业CSR来讲，成立企业基金会会比单纯的捐款行为更有技术含量，更能解决社会问题。并且从整个行业的角度来看，企业基金会数量的增多，对提升整个行业工作效率和管理水平都有非常积极的意义。当时，企业基金会这种形态还没有引起公益从业者的重视。
马广志：当时从申请到注册登记还顺利吗？
彭 翔：从2010年开始筹备，到第二年2月底拿到执照，前后经历了差不多5个月的时间。因为有姜力部长的支持，加之提前解决了注册过程中可能遇到的问题，材料准备得比较充分，所以并未用多长时间。
马广志：你是首任任秘书长？
彭 翔：匡冀南是首任秘书长，我是第二年8月开始任秘书长。基金会成立后，我负责项目部，做各方面的协调工作。
马广志：安利公益基金会今天已成为企业基金会里的姣姣者。在你的带领下，安利公益基金会屡获殊荣，包括荣获“中华慈善奖”及民政部4A级基金会认证等。从个人角度来讲，你成功的核心因素是什么？
彭 翔：学习，持续的学习。我是比较有危机感的，一直奉行的准则也是“人无远虑，必有近忧。”就像下象棋一样，当你看不到第二步和第三步的时候，第一步一定做不好。做眼前的事情，真的不是考验功力，考验功力的是能否看到第二步，甚至是第三步。看不清的时候，就会很迷茫。
马广志：安利公益基金会可以看作是中国企业基金会成长和发展的一个历史缩影，同时也可作为其他企业基金会成长的一个标杆。如果说安利公益基金会也有其他基金会成长所需要的优秀基因的话，你认为这个基因应该有哪些因素？
彭 翔：最重要的一条，是先要找到最想做的事，即使命和目标要明确。不能说谁给我钱，我就做什么。
第二，要找到区别于他人的特色。大家只有记得住你，你才会有第二次跟别人合作的机会。比如安利公益基金会成立以来，一直专注于儿童营养公益领域，当有人想去做儿童健康教育或儿童营养知识项目的时候，就可能会想到与安利公益基金会合作。
第三，是要制定长期发展规划。钱从哪儿来，这些钱又怎么能帮助项目更好地可持续性的发展。
第四，项目管理要有效，管理和监督好资金。当然，还包括信息公开、品牌建设、公信力建设等。
“透明度不是核心竞争力”
马广志：核心竞争力是针对营利性企业提出的观点，但从这一概念本身所具有的哲学基础及其对普遍规律的体现，应该也同样适用于基金会这一形式。安利公益基金会的核心竞争力是什么？
彭 翔：最重要的是基金会资金来源有保证。安利集团承诺集团全年销售额千分之一固定捐赠给安利基金会，这么多年无论生意好坏一直在坚持，这一点特别不容易。我们还有20多万的营销人员，对基金会也是不遗余力地支持。每年光这部分捐款就达几百万到一千万不等。这些源源不断地资金保证了我们能够按照自己的意愿去做事。
其次，我们是以管理企业的方式来管理基金会的。基金会成立不久，就确定了这样的一个理念：经营基金会就像经营一个公司，实施一个项目就像推广一个产品，要考虑的这个产品怎样才能让公众买单，让他们成为回头客。公益也需要商业的思维和理念。
所以，基金会一定要关心“效率”这个问题，就是钱是否真的花的有价值，一元钱的投入能产生多少元的产出，并且这个价值能很好呈现出来，给捐赠人一个交待。
马广志：其实，最核心的还是在清晰的使命下，制定出一套以成果为导向的战略计划。如此，基金会才能真正把有限的资源用到产生成果的地方。
彭 翔：所以，我在安利基金会这些年，最痛苦的一件事就是每年都要做一份三年战略规划，包括计划要开展的项目及资金需求，划分清晰的任务分工，确定完成任务和目标的时间范围，要设定评估效果的标准，等等。
但这样的战略规划对基金会的成长来说，是很有价值的，它指导整个实施的过程，是管理的有效工具。
马广志：在这方面，“现代管理学之父”彼得·德鲁克也说过 ，“必须对非营利基金会的行动做出规划。行动是根据使命进行规划的，如果不从使命出发来计划行动，非营利基金会将无法取得成功”。
彭 翔：是的。根据战略规划，我们会设置相应的KPI指标，筹款指标，项目影响力指标，还有成本控制指标，awareness指标等等。
马广志：有效公益的核心，就是受助人的改变，以及提高资金的使用率。达成这些目标，做好项目的评估很重要。
彭 翔：对每个项目，我们都制定了三级评估体系，直接评估、间接评估及投入产出比。以“春苗营养计划”为例。直接评估包括学校、老师和家长的满意度，及厨房使用率等；间接评估是学生在吃了一年的营养午餐后的身体指标变化，包括身高、体重、血红蛋白、患病率、消瘦率及智商优良比率等6个纬度；投入产出比是一个经济学概念，就是看投入一元钱所产生的价值，是效率评估。
“春苗营养计划”项目从实施第二年就量身定制了这套评估模型，评估涵盖项目运转、各方满意度、营养教育开展情况及学生营养改善等多个维度。
运用专业化的评估工具，项目组对春苗项目的社会成效进行了货币化测算，估算出春苗项目公益投资回报率为79%，这也意味着安利公益基金会在这个项目中每1元的投入，至少产生了相当于1.79元的社会价值。
通过三年的实践，这个项目探索出一条改善农村贫困地区儿童营养状况的有效路径，得到政府和行业认可，被业界称之为“春苗模式”。
马广志：没有评估就没有效率。徐永光说过一句话，说“慈善资源的无效使用是最不道德的”，这样的机构并不少见。
彭 翔：是的，看见人家付出爱心拿出来的钱被无效的使用，感觉特别心疼。
还有一点，就是我们捐方服务系统做得相当好，类似于商业企业里的消费者管理中心，这套系统可以高效及时地向捐赠人反馈资金使用情况、项目进展情况。
安利公益基金会的微信服务号设有数字化管理平台，爱心人士在平台捐款的那一刻起，捐款人就知道钱到哪儿了，同时还会收到项目实施的相关照片和动态。捐赠人生日时，这个平台还会推送一个由受助孩子唱歌、跳舞的生日祝福小视频。而且，一旦捐赠人的捐款达到以整数，平台还会自动生成一封电子版的表扬信，推送给捐赠人。这都是很好的公益体验。
捐赠只是一次公益行为的开始，如何让捐赠人一同见证每一份善款带来的美好改变，才是我们尤为care的事。
马广志： 有句话说得好，“任何不筹人的筹款都是费工夫。”若想建立深一层的好感，激发多次捐赠与大额捐赠，就需多一点体贴与心思，创造不一样的公益体验。也就是说，只有用心把“人”维护住，才有足够的可持续性。
彭 翔：这也证明了一点，专业的事情需要用专业的态度来做。我不觉得公益是一个人人皆可为的事儿，它是一门技术活儿，仅靠一腔热情是完全不够的。
所以，我们一路走到今天能小有所成，而且不被大家诟病，原因就在于我们专业度的不断完善吧。
马广志：透明度不是核心竞争力吗？安利公益基金会曾三度荣获“慈善透明卓越组织”。
彭 翔：透明度可能在中国这种公益组织还处于比较萌芽的初级阶段能成为核心竞争力，在国际上，透明度如果有问题，直接pass掉了。换句话说，透明度不是核心竞争力，而是基金会生存在的起码要求。
“基金会秘书长应该是‘杂家’”
马广志：包括你在内的第一代基金会秘书长有很多人做得很成功，他们身上有很多优秀品质值得新一代秘书长去学习借鉴。如果给新生代秘书长一些忠告和建议的话，你最想对他们说什么？
彭 翔：保持广泛的兴趣。基金会秘书长应该是个“杂家”，要了解经济社会的发展情况，也要洞悉人性善恶，还要了解最新的科技手段，等等。既需要有专业的真才实学，也要有较为渊博的学识。只有足够多的认知才有可能推动一个社会问题解决方案的诞生。
新生代的基金会秘书长要感性和理性兼备，公益事业起于感性，成于理性。除了要保有一腔热情外，更要不断地培养自己的综合能力，保持一颗好奇心，做一个“学习型秘书长”。
马广志：这确实是个挑战，毕竟现在有些人连专业都做不到。
彭 翔：我给公益的角色定位是consultant（顾问）。一个社会问题就是一个客户需求，要解决这个需求，没有多方面的知识储备，是给不出一个好的解决方案的。一个明显的例子就是，商业上一些已经很成熟的做法，还被公益人认为是“新事物”。公益行业只能说还很初级。
我个人一直觉得，公益行业急需跨界，向外发展，让更多的人知道公益是怎么回事。另外，公益行业也需要外部的一些优秀人才，其实，在公益行业做得好的，在任何行业都不会差。但公益行业要做出成就，需要很多的专业知识做支撑。
马广志：公益行业除了跨界不足外，不专业也是很大的一个问题，专业又需要人才的进入。所以，现在有一种声音，说是公益圈急需职业经理人。
彭 翔：我不太想做职业经理人，一些职业经理人不停地在“转会”，有可能是用自己的经验来帮助新的基金会成长。但我认为要有新的发展和突破，还是要做深。什么叫创新，不是拍脑袋想出来的创意，而是在积累到一定程度后的爆发。所以，在其位应该真正花时间想一想，未来到底应该怎么办。
马广志：这需要很多有情怀的商业精英进来，你本身就是从商业转身而来的。
彭 翔：对。但进来的商业精英也要面临很大的挑战，公益行业工作一段时间后，工资待遇和个人发展都会很快达到“天花板”。更重要的是，公益行业不像在商业企业那样，有很多的东西可以复制。而要公益行业要想走得快一点，只能“摸着石头过河”。所以，突破圈子，让大家能够沟通、流动起来，应该是一个能够努力的方向。
马广志：你和安利公益基金会其实也在做这种努力。你如何看待自己在中国公益这十年中所扮演的角色？
彭 翔：充其量我算是个陪伴者吧。安利公益基金会则有一种推动者的角色在里面，比如说我们曾联合中民慈善捐助信息中心发起“中国公益慈善人才培养计划”，为公益行业培养了一批中坚力量，被誉为公益慈善行业的“创新工厂”。遗憾的是，这个项目后来没有坚持下去。
“公益改良者的角色还不到位”
马广志：这十年，中国慈善事业发生了巨大的变化，作为一位历史的见证者和参与者，你认为这十年中国公益最大的或者最根本的变化是什么？
彭 翔：公益原来是一个奢侈品，现在是必需品了。1999年，我刚进入公益圈时，跟别人谈公益，基本上大家不知道你在说什么。但是在今天，你若不谈点公益，不做点公益，都不好意思出门见人了。这是一个巨大的飞跃。
马广志：我记得经济学家朱锡庆在谈到中国30年经济发展时说，这个社会的真正变化，是知识总量的大幅增加和知识普及程度的大幅提高，是知识的巨大进步推动着财富增长和社会繁荣。其实公益也是如此，是公众对公益的认知发生了翻天覆地的变化。
04.10 / 2018 
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