深圳国际公益学院

3月19日，波士顿白雪皑皑，阳光灿烂，空气冷冽，在哈佛肯尼迪学院的两周课程也正式拉开了序幕。ELP二期同学们一抵达就迫不及待的在哈佛这个学术殿堂徜徉。蓝天厚土黑水白雪，马路上不断有仅着T恤短裤的跑者，湖面上热火朝天训练的划艇队员，扑面而来浓厚的体育锻炼的氛围，冰天雪地中的坚持和对意志的磨炼，让紧张学习中略有疲惫的我们，不知不觉就斗志昂扬，兴奋的期待着后续的精彩。

感恩与传承

深圳国际公益学院董事会主席马蔚华先生担任此次项目中方学术总导师，他表示伟大的梦想需要强大的好奇心，好奇心是前进的动力，也是决定了生活的品味。远见、使命、挑战、行动——中国慈善界领袖应当具备的格局和情怀，也是瑞.达利欧先生启动ELP项目的发心和期待，马主席用企业家精神来概括总结：胸怀全球的世界观、因时而变的经营观、创新创业的进取心、报效社会的责任感。

马蔚华主席精彩解读公益领域的企业家精神 

作为哈佛精神的传承，本次课程邀请了两位ELP一期班的学长重返哈佛校园，分享自己的ELP行动和收获。鲍明强在参加ELP项目后联合12位同学发起了“融乐CGPI奖学金计划”，支持公益小微机构参与学员的学习课程，以此向瑞.达利欧先生和深圳国际公益学院致敬感恩，并以实际行动支持更多公益小微机构的学习，来传承这种致力于激发领导力的精神。一期班中最有代表性的学长李晓波也表示了他对哈佛学习的感恩，分享他跳出舒适区，挑战不可能的故事——7天7大洲7个马拉松。从舒适区向非舒适区的转变，是创新、是成长、是蜕变，也是机构和个人的重要发展机遇。

营利性公益的得与失

今天的课程我们通过Google.org的案例研究探讨营利性运作的公益慈善是否行得通。Google的2位创始人以3个1%（1%的股权，年度利润的1%，员工的时间1%）作为投入，在谷歌基金会之外，用有限合伙人的公司结构做公益，以期能够不受公益管理的约束，调用所有能动用的工具和力量，最大化实现公益使命。但是这样一个设计，最终却以失败告终。反思来看，这里面的很多问题，在目前的企业参与公益中或多或少的不断上演，以史为鉴：

关键人推动的挑战

Facebook的创始人，希望公益上复制企业指数型的投资回报的经验，利用公司资源和工程智慧，在解决世界问题上产生突破性的影响，为企业带来独特的价值，而并没有从企业优势角度出发的。而另一问题是，创始人一开始很积极的学习，但实际参与非常低，尤其是在机构与企业总部不在一个城市，接触机会只是高层需要和期待时，随着项目关键人的离开，整个项目便随之而崩塌。

项目领域选择的挑战

Google.org从1000多个项目设想中，最后选择专注于5个不同专业的领域，其中2个领域和企业的核心能力并无关系。项目目标宏伟但不清晰具体，无法量化；又因为企业天性对投资回报追逐，在具体项目不会不计投入的全力以赴。而在项目服务的贫困地区，科技公司的技术优势也很难得到实际应用；为保证独立性，不接受外部捐赠，也为项目体系链接外部资源增加了障碍。

公益成本收益的挑战

Google.org在业务管理体系中，与其他纯营利性项目相比，以公益为目标的公益投资项目，无论体量和回报周期都处于末端，获得关注自然就少；而公益的构想往往是很长期的事情，需要耐心资本，可是在科技公司股价大起大落中，机构的运营投入的稳定性，也会受到一些挑战。

营利性的公益慈善并不是不能实现，成功的经验告诉我们：有力的外部反馈问责机制、聚焦目标、激励外部伙伴的合作、多元思维、有确切的时间进度就有机会接近目标。

哈佛课堂讨论

政策倡导与游说的边界

有着在美国本土社区和政府各15年经验的前康洲洲务卿Miles Rapoport分享说在越来越多的基金意识到影响公共政策的重要性时，关于倡导的争议也就会随之而来。公益机构需要理解和找到恰当的边界线，既要实现具体议题的政策宽泛共识和投入的倡导，又能不干预具体政策立法。倡导团队变成政府供应，成为政策实行的一部分。

项目的生命周期这个概念，对大家都是很好的启发。在项目设计之初就需要慎重的考虑，并预估未来在不同阶段可能的问题，有相应的准备、投入和评估，影响政府、企业的参与。

ELP二期学员与师兄合影

程晓雯同学在课堂回应互动时，一度心潮澎湃：面对未来的不确定性，不要败给自己对困难的想象。挑战自己的节奏、开放度、个人兴趣以及过去项目和目标的局限，这种反思和冲撞，具有非凡的价值。期待升华梦想，保持信心，点燃激情，找到支持，傻傻的坚持，和优秀的人一起同行！