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EMP-ELP项目第六天学习日志:感恩与传承,探索非舒适区

3月19日,波士顿白雪皑皑,阳光灿烂,空气冷冽,在哈佛肯尼迪学院的两周课程也正式拉开了序幕。ELP二期同学们一抵达就迫不及待的在哈佛这个学术殿堂徜徉。蓝天厚土黑水白雪,马路上不断有仅着T恤短裤的跑者,湖面上热火朝天训练的划艇队员,扑面而来浓厚的体育锻炼的氛围,冰天雪地中的坚持和对意志的磨炼,让紧张学习中略有疲惫的我们,不知不觉就斗志昂扬,兴奋的期待着后续的精彩。


感恩与传承


国际公益学院董事会主席马蔚华先生担任此次项目中方学术总导师,他表示伟大的梦想需要强大的好奇心,好奇心是前进的动力,也是决定了生活的品味。远见、使命、挑战、行动——中国慈善界领袖应当具备的格局和情怀,也是瑞.达利欧先生启动ELP项目的发心和期待,马主席用企业家精神来概括总结:胸怀全球的世界观、因时而变的经营观、创新创业的进取心、报效社会的责任感。


马蔚华主席精彩解读公益领域的企业家精神 


作为哈佛精神的传承,本次课程邀请了两位ELP一期班的学长重返哈佛校园,分享自己的ELP行动和收获。鲍明强在参加ELP项目后联合12位同学发起了“融乐CGPI奖学金计划”,支持公益小微机构参与学员的学习课程,以此向瑞.达利欧先生和国际公益学院致敬感恩,并以实际行动支持更多公益小微机构的学习,来传承这种致力于激发领导力的精神。一期班中最有代表性的学长李晓波也表示了他对哈佛学习的感恩,分享他跳出舒适区,挑战不可能的故事——7天7大洲7个马拉松。从舒适区向非舒适区的转变,是创新、是成长、是蜕变,也是机构和个人的重要发展机遇。


营利性公益的得与失


今天的课程我们通过Google.org的案例研究探讨营利性运作的公益慈善是否行得通。Google的2位创始人以3个1%(1%的股权,年度利润的1%,员工的时间1%)作为投入,在谷歌基金会之外,用有限合伙人的公司结构做公益,以期能够不受公益管理的约束,调用所有能动用的工具和力量,最大化实现公益使命。但是这样一个设计,最终却以失败告终。反思来看,这里面的很多问题,在目前的企业参与公益中或多或少的不断上演,以史为鉴:


关键人推动的挑战


Facebook的创始人,希望公益上复制企业指数型的投资回报的经验,利用公司资源和工程智慧,在解决世界问题上产生突破性的影响,为企业带来独特的价值,而并没有从企业优势角度出发的。而另一问题是,创始人一开始很积极的学习,但实际参与非常低,尤其是在机构与企业总部不在一个城市,接触机会只是高层需要和期待时,随着项目关键人的离开,整个项目便随之而崩塌。


项目领域选择的挑战


Google.org从1000多个项目设想中,最后选择专注于5个不同专业的领域,其中2个领域和企业的核心能力并无关系。项目目标宏伟但不清晰具体,无法量化;又因为企业天性对投资回报追逐,在具体项目不会不计投入的全力以赴。而在项目服务的贫困地区,科技公司的技术优势也很难得到实际应用;为保证独立性,不接受外部捐赠,也为项目体系链接外部资源增加了障碍。


公益成本收益的挑战


Google.org在业务管理体系中,与其他纯营利性项目相比,以公益为目标的公益投资项目,无论体量和回报周期都处于末端,获得关注自然就少;而公益的构想往往是很长期的事情,需要耐心资本,可是在科技公司股价大起大落中,机构的运营投入的稳定性,也会受到一些挑战。

营利性的公益慈善并不是不能实现,成功的经验告诉我们:有力的外部反馈问责机制、聚焦目标、激励外部伙伴的合作、多元思维、有确切的时间进度就有机会接近目标。

哈佛课堂讨论


政策倡导与游说的边界


有着在美国本土社区和政府各15年经验的前康洲洲务卿Miles Rapoport分享说在越来越多的基金意识到影响公共政策的重要性时,关于倡导的争议也就会随之而来。公益机构需要理解和找到恰当的边界线,既要实现具体议题的政策宽泛共识和投入的倡导,又能不干预具体政策立法。倡导团队变成政府供应,成为政策实行的一部分。

项目的生命周期这个概念,对大家都是很好的启发。在项目设计之初就需要慎重的考虑,并预估未来在不同阶段可能的问题,有相应的准备、投入和评估,影响政府、企业的参与。


ELP二期学员与师兄合影


程晓雯同学在课堂回应互动时,一度心潮澎湃:面对未来的不确定性,不要败给自己对困难的想象。挑战自己的节奏、开放度、个人兴趣以及过去项目和目标的局限,这种反思和冲撞,具有非凡的价值。期待升华梦想,保持信心,点燃激情,找到支持,傻傻的坚持,和优秀的人一起同行!


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